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鞋业连锁专卖如何精细化运营店铺经营-【新闻】

发布时间:2021-05-24 07:49:47 阅读: 来源:汽油机厂家

导语:提升优化阶段。针对L市的消费特点及竞品产品政策,江苏分公司出台了优化产品组合的方案,男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策,月度分解的动作有时间标准和数量标准,流程都有明确的规定,把执行力在各个环节中渗透到位,优化库存的合理比例,方便经销商和自营店调换货,让货品与时俱进,而不是'推新出陈'。

怎样做到精细化?

提出“第一”的思想不是一个口号,而是为了突破发展的瓶颈,推进精细化经营。

怎样才能做到精细化?我们在广泛调研并征询专家意见的基础上,特意编制了一本《X品牌“第一”导向连锁专卖作业书》,这本书就是我们打造“第一”品牌的行动纲领:1.店主实力:店主是一个店的核心人物,必须具有丰富的运营经验,我们要求要有3年~5年以上终端实战操作经验,信用兑现能力佳,能在公司授信比例内完成单店业绩的提升。单一经营,没有盲目在异业投入资金,能投入的运营资金在60万以上,有增店、扩店和较强的店铺整改能力。

不管是直营店长或经销性质的店主,品牌意识要强,市场掌控能力要佳,年龄最好是22岁左右,销售技能佳,经历过公司培训部门至少每月1次的强化内训,曾因业绩出众被评比过年度优秀店长或单店业绩冠军的。店铺导购青春有活力,有一流的潜力,关键时刻能独挡一面,顺利完成专卖店现场服务与交易过程。

2.店址选择:商圈级别处于繁华闹市区的最佳商圈的最佳铺位,或者县市人气最旺商场的最佳位置,即成行成市名牌服饰荟萃地,如十字闹市的拐角处,或能最大化地凝聚人气的地段,店面规模至少双间门店以上,面积60平方米以上,至少是前3名的实力体现,而且连锁专卖是最适合当地消费特点的业态形式。

3.店面装修:门头、店堂、橱窗、中岛、收银台等形象展具要用最新的形象,不落后于竞品,并且赶超对手,比如对手形象是08版的,本司品牌也必须要用08版的,以完整地体现公司企划VI、SI等形象识别的标准要求。其它硬件如空调、电脑、传真机、音响、报架等必须配备。

4.陈列:产品及其陈列要符合店堂服务的高要求,加价率相比竞品更有优势抢占顾客的心智资源,不缺货,仓库面积不能比竞争对手店铺小,库店互动能力强,品种结构比例明晰合理,畅销鞋所占销售额比率在25%以上。具体作业内容为:根据货柜陈列面积,计算出店铺产品最适合当地的出样数量;根据卖场面积的大小拟定最佳陈列方案,把卖场按几个货品分区,分析能陈列多少个sku(颜色,以下同)的鞋款,sku的设置必须更能优于竞争对手;结合店铺属性及库存产品结构,合理规划新旧产品比例;合理规划新产品的性别比、系列比、类型比等,能更好地打击或回应竞品;结合当季市场流行趋势,合理规划新产品上市的色彩、材质等,用“第一”的速度领先于鞋业商圈;参考竞争对手店铺的相关产品信息以及市场变化需求,再作对应调整。

5.宣传:店铺要与路牌灯箱、车体等广告一体化推进。找到最适合当地推广的媒介,广告宣传物能按季节及时更换,不断地延长本司品牌在顾客脑海中的记忆时间。促销方案全年规划,且要与当地特色相结合,促销的推行比竞争对手更能增加销量,回应竞品,不断促使本司品牌向“第一”靠近。

6.淘汰机制:其它不具备被扶持成为当地“第一”的因素,需快速更换,时间就是金钱,发展就是速度,不容许耽搁。

建立直营样板店

从2006年下半年开始,我们做了一个发展规划,计划在两年多的时间里快速领先行业,做成目标市场“老大”。

我们提出的发展计划是1+N模式,1就是在一个城市建立一家样板店,然后带动其他N个店的发展。所以,建立直营样板店是我们的第一步!苏北的L市专卖店曾是经销商粗化运作的,虽有一定的顾客基础,但业绩一直无法提升,分店计划也一直没有提上日程,经过仔细分析论证,我们决定把该店盘过来进行整改自营,设立A店。

为建设一个有军团作战能力的组织机构,我们分阶段进行,具体如下:1.过渡阶段。每个岗位职责设有主要负责人和次要负责人,有了做对事做好事的标准,并提供科学有效的激励措施,让员工工作有价值感和成就感。

2.正规化管理导入阶段。把“专卖运营第一导向团队”工作要领植入A店未来的团队心中,即在“第一”的思维下,工作标准要落实到人,落到管理实处,光知道做什么是不够的,还必须知道怎么做,光怎么做还不行,还要做到位。

必须让员工有成长的空间,帮忙规划他们的职业生涯。例如,在优秀的店长中挖掘培养督导主管、陈列师和培训师人才,派驻总部进行全面培训一段时间,让团队的每一个成员都喜欢自己的岗位,都爱上这个品牌。

3.提升优化阶段。针对L市的消费特点及竞品产品政策,江苏分公司出台了优化产品组合的方案,男女比例、色系比例、应季比例等等不影响终端缺货的产品政策,月度分解的动作有时间标准和数量标准,流程都有明确的规定,把执行力在各个环节中渗透到位,优化库存的合理比例,方便经销商和自营店调换货,让货品与时俱进,而不是“推新出陈”。

巩固

开一个大店,成功总是与问题同行的,我们采用市场调查、蹲点的方式监控单店的销售情况,根据专卖店不同时段的发展情形做合理地调整。

2006年下半年,开业后的L店,每一个月有一个总结报告,销售是靠数据说话的,而销售日报表是发现单个店铺业绩下滑/提升的重要途径。因此,不论店长、市场督导,还是分公司经理,每天必看“销售日报表”,以及时发现销售异常。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。

另一方面,从单位面积日营业额的角度对比分析,评估每一家店铺的经营质量,以了解每一家店铺的经营效益。

一旦发现某店铺销售下滑,必须弄清原因。比如,店铺的销售成交率不高,那么,就要先增强导购员的销售技巧;如果顾客进店率不高,就要从品牌宣传、店铺形象、货品陈列、产品促销等方面入手。

立体化宣传推进。从最初的墙体、广播电台、报纸广告到电视字幕、车体广告,再到抢占步行街黄金地段的跨街广告、霓虹灯广告,然后是省电视台、地方台,一路走来,步步领先,在媒体选择上,“媒媒”整合,立体化推进,依势渗透。

加强专卖售后服务保证能力的体系。

成立质量服务中心,设立质量识别专员岗位,适当采购一些修复材料,提高服务能力,减少顾客的抱怨。

1+N

种种举措无缝对接L市后,2007年X品牌在L市一炮走红。在2007年秋鞋上市前期,X品牌在L市同一条步行街上又成功开出2家店,在一店、二店的基础上,2008年同期又在同一步行街上成功滚动开设了3店。X品牌L市连锁专卖的发展经历了引入期、成长期、发展期,逐步实现了X品牌以2006年下半年为起点、2007年起步到2008年起飞的三步式跨越发展。通过在L市中心的繁华商业步行街的街头、街尾、街中多开店,不仅激活了内部各店的资源,也在竞争中抢占了更多的销售机会,这种模式已经成功地总结了X品牌原创的竞争力与发展力。截止到目前,这种原创力已经在苏北大地成燎原之势。

截止到2008年11月中旬,从市场反馈回来的信息我们可以得出一个结论,无论是形象、位置,还是投资回报率,X品牌在江苏徐州、连云港、赣榆、响水、大丰、兴化、句容等县市都树立了市场第一的优势地位,在消费者心中快速形成了美誉度,到2008年底,X品牌江苏分公司的销量突破了5,000万元。

2009年的营销计划已经成型,在形象店带来的品牌发展和销量利润的双丰收下,在巩固苏北市场的基础上,X品牌必将对苏南市场进行突破尝试,具体目标是以南京、苏州等地级市场为突破口,带动苏南的一些周边空白市场快速发展。

结语X品牌在江苏市场历时两年的连锁专卖升级改造取得了圆满成功,回顾整个历程,我们对连锁专卖有了更深刻地体会。

按道理讲,X品牌只是皮鞋行业前五名之一,并不是最大的,但是他们可以取得重要区域市场的第一,这得益于他们第一导向的“1+N”连锁成功模式,“1”就是“第一”,N不只是数量表面意义的“N”,它是基于“第一”导向下的成功竞争力质的高度上的复制。起点不好,再正规化和精细化也会越走越远,甚至是南辕北辙。从这个意义上讲,“1”就是方向,就是“高度”,就是核心竞争力。

本文X品牌江苏分公司为我们提供了连锁专卖从粗化到细化管理的成功案例,其实,这个案例的背后,“第一”导向下的“1+N”模式还有一个鲜为人知的解释,那就是打造连锁专卖“第一”优势,需要整个价值链上的N个资源的整合,包括厂方的、分公司的、社会的、顾客的等等,用“N”去实现“1”,我们从不玩“烧钱运动”的游戏。我们主张:成功,大家的力量!所以,笔者以下面一段话来作为本文的结尾:在品牌、管理和销售的背后,资金链的管理非常重要,这是实现连锁专卖持续发展的重要环节,我们也时刻谨记:不要因为资金链的断裂,让连锁专卖成了企业发展的终点!而这一切的实现,来源于我们对连锁专卖的精细化管理的标准运作。

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